.

Публичная библиотека. Профессиональный библиотечный журнал.

Спецвыпуск “Персонал библиотеки” Выпуск 3, 2002

Мониторинг библиотечного коллектива как основа разработки персонал-стратегии Донской государственной публичной библиотеки

Е.М. Колесникова кандидат философских наук
Директор Донской государственной публичной библиотеки г. Ростов-на-Дону

(выступление на Всероссийском совещании руководителей федеральных и региональных библиотек “Управление и кадры”,

ноябрь 2001 года)

Сталкиваясь со столь существенными и стремительными изменениями в своей деятельности (технологии, читательские потребности, предоставляемые услуги и т.д.) библиотеки испытывают потребность в разработке более целенаправленной и отвечающей современным требованиям политике в области управления людьми. Подобно тому, как современная библиотека нуждается в стратегии маркетинга, информатизации, она нуждается и в стратегии работы с персоналом. В связи с этим перед нами встают два основных вопроса:

Какие люди требуются для того, чтобы управлять компанией и вести ее к стратегическим целям?

Какие программы работы с персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы привлекать, развивать и удерживать работников и эффективно конкурировать в этой области с другими?

Только постоянное наблюдение за составом кадров, оценка его квалификации, изучение индивидуально-психологических особенностей, ценностных ориентаций, потребностей каждого члена коллектива, межличностных отношений, организации труда в библиотеке и разработка на основе полученных результатов программы развития персонала сделают процесс совместной деятельности увлекательным и результативным.

Имея максимально полную информацию о кадровом потенциале своей организации, руководитель, как правило, выбирает 3 варианта дальнейших действий:

Вариант пассивного ожидания. Все остается, как есть и, хотя много нерешенных проблем, руководитель надеется, что когда-нибудь все стабилизируется.

Путь активных действий.

Расформирование коллектива – увольнение слабых специалистов и набор более квалифицированных, отвечающих современным требованиям.

Мы выбрали 3 вариант - стратегическое управление персоналом с учетом имеющегося потенциала и использованием современных методов его оптимизации.

ДГПБ - одно из значимых архитектурных сооружений донского края. Им любуются гости нашего города и сюда же приходят тысячи читателей не только в поисках необходимой информации, но и отдохнуть – посидеть в зимнем саду, насладиться шумом воды в фонтанах, пообщаться. Обратная сторона этого беспечного мира представлена трудовыми буднями библиотечных работников.

Наш коллектив насчитывает 347 человек, 53 % - библиотечные работники. Библиотечный персонал состоит из 29 руководителей (директор, заместители директора, заведующие отделами) и 156 специалистов.

В целом качественные характеристики библиотечного персонала удовлетворительные. Коллектив стабильный, 87 % имеют стаж работы в библиотеке от 5 лет и выше, 78 % имеют высшее образование. На сегодняшний день наиболее активной частью коллектива является около 68 % сотрудников, в том числе в возрасте 25-28 лет (10,8 %) и 30-49 лет (58 %).

Формальная структура Донской государственной публичной библиотеки представлена 25 структурными подразделениями.

Помимо этого в библиотеке существуют формальные группы – командная группа (директор, его заместители), целевые группы, состоящие из специалистов, работающих вместе над одним заданием или проектом (“Русская книга о Доне и Северном Кавказе”, “Кавказский календарь третьего тысячелетия” - краеведческий отдел, отдел редкой книги; “Информационный центр по обслуживанию малого и среднего предпринимательства Ростовской области” - отдел деловой информации, информационно-библиографический отдел, научно-методический отдел и т.д.); Советы, комиссия, которым делегированы определенные полномочия для выполнения той или иной задачи (В ДГПБ это - Реставрационный совет, Совет по комплектованию, Методический совет, Комиссия по НОТ и т.д.).

Количественные характеристики разных отделов Донской государственной публичной библиотеки не однородны: от 3 до 25 человек. Но большинство из них имеет оптимальное количество – от 5 до 8 человек, что облегчает руководство. В отделах, имеющих большое количество сотрудников, в целях более рационального управления они подразделяются на сектора или группы (отдел хранения фондов, отдел обработки и организации каталогов, отдел консервации, научно-методический, информационно- библиографический, краеведческий отделы и т.д.).

В последние годы наряду с постоянным наблюдением за составом кадров, его квалификацией в ДГПБ были проведены два исследования: 1-е с целью изучения влияния организации и условий труда на работоспособность специалистов (“Влияние недостаточной комфортности библиотечной среды на состояние здоровья библиотечных работников” 1998-1999гг), 2-е с целью изучения социально-психологического климата в коллективе ДГПБ (2000г.). Исследования проводились сотрудниками научно-методического отдела библиотеки, в качестве консультантов выступали специалисты Ростовского государственного университета. На основе полученных результатов, сделаны следующие выводы:

- Межличностные отношения в ДГПБ, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывают серьезное влияние на процесс деятельности и конечный результат. Поэтому очень важно, чтобы в коллективе существовала атмосфера благожелательности и признания деловых и личностных качеств сотрудников. Именно на этих качествах основываются взаимоотношения в коллективе, так считают 69,5 % опрошенных. Кроме того, 2/3 рассматривают потребность в оценке и признании деловых и личностных качеств в качестве необходимого условия успешной деятельности.

- Ни в одном из отделов библиотеки нет нацеленности только лишь на деловые качества. В этом заключается специфика построения отношений. В библиотеке можно чаще услышать: “Она очень хороший человек” чем: “Она высококлассный специалист”. Ответ прост, работа в библиотеке построена в системе “человек-человек” и поэтому личностным качествам придается большое значение во внутриколлективном взаимодействии.

- Представляют интерес результаты о причинах конфликтов среди различных возрастных категорий. Возрастная категория 20-29 лет переживают конфликты из-за однообразия (18,9 %), среди других причин конфликтов неопределенность в работе (16,6 %) и расхождения взглядов, мнений при выполнении должностных обязанностей (14,4 %). Что свидетельствует о нереализованном ожидании в столкновении с реальностью (расхождении между идеалами и реалиями работы в определенной должности). Возрастная категория 40-44 лет выделяет конфликты, происходящие в отделах, по причине рабочих заданий, вменяя в вину происходящего слабый профессиональный уровень руководителя (29,4 %) и неопределенность в работе. Половина представителей этой категории переживает состояние общей усталости от напряжения из-за объема работы. 25 % сотрудников в возрасте 50-54 лет и старше 55 лет относят причины конфликтов к большому объему работы и напряжению (17,2 %), связанному с этим. Это объясняется вступлением в период выхода на пенсию и общим снижением трудовой активности. В целом по библиотеке основной причиной конфликтов является большой объем работы и напряжение (75 %).

- 23,2 % сотрудников думают уйти из библиотеки, но пока никаких мер не предпринимают. По данным исследования 1998 года, эта цифра была выше - 45,6 %. Среди причин, по которым библиотечные работники хотели бы сменить место работы на первом месте –размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 1,1-1,5 тыс. руб.

Материальная заинтересованность, безусловно, является одним из основных стимулов трудовой активности, но срабатывает он не всегда. Иногда важнее иметь свободное время, комфортные условия труда. Среди других причин недовольства местом работы отмечены:

- 19,5 % -неудовлетворенность условиями труда

- 14 % - далеко ездить на работу

- 12,2 % - нет перспектив профессионального роста

- 7,3 % - несоответствие между работой и квалификацией.

- В целом коллектив библиотеки заинтересован в повышении эффективности и результативности работы, но считает, что для этого не созданы условия. В качестве основной причины выделены проблемы вентиляции (89,6 %)

- Требует новых подходов организация внутреннего дизайна рабочих помещений библиотеки. Общий образ библиотеки вступает в дисгармонию с устаревшим оборудованием рабочих мест сотрудников и не высоким качеством оргтехники.

- Библиотечная среда оказывает серьезное воздействие на здоровье сотрудников. Выявлен ряд объективных факторов, влияющих на физическое и психологическое самочувствие библиотекарей. Наибольшее воздействие имеют: отсутствие вентиляции, температурный режим, освещение. Как следствие этих негативных факторов, 74,4 % опрошенных страдают хроническими заболеваниями, в том числе 48 % страдают ослабленным зрением, 38,4 % остеохандрозом, 22,4 %- аллергией. Наибольший процент хронических заболеваний приходится на сотрудников, проработавших в библиотеке более 10 лет.

• В целом исследования подтвердили теорию Герцберга, что “при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой”, но “работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой”. Именно поэтому только 25 % опрошенных отмечают те или иные гигиенические факторы, как причину, по которой они могли бы оставить работу в ДГПБ. Для большинства они являются негативными дополнительными аспектами на фоне финансовых проблем.

Разрабатывая персонал-стратегию, мы рассматривали четыре основных ”измерения” библиотеки. Это:

• культура – убеждения, ценности, нормы и стиль управления;
• организация – структура, функции рабочих мест и линии подотчетности;
• люди – уровень квалификации, потенциал работников и способности руководителей;
• системы управления персоналом – механизмы реализации стратегии: общение, обучение, поощрение, развитие карьеры и т.д.

ПЕРСОНАЛ-СТРАТЕГИЯ ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПУБЛИЧНОЙ БИБЛИОТЕКИ ДО 2005 ГОДА
будет представлена следующими подпрограммами:

• ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА БИБЛИОТЕКИ

Философия библиотеки

История библиотеки и реализация программы “Память”

Традиции, ежегодные ритуалы

церемонии

“библиотечные капустники”

Формирование “фирменного патриотизма”

• ФОРМИРОВАНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Оценка потребности в персонале, планирование его качественного и количественного состава

Привлечение и отбор кандидатов

Адаптация персонала к работе, реализация программы “Молодые в библиотеке”

В деятельности наличествуют 5-7 летние отрезки времени. Если содержание работы не меняется полностью, то мотивация явно снижается через 5 лет. Поэтому очень важно

Поддержание работоспособности

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей сотрудников и правильного использования стимулов. У каждого человека есть свои, мотивы, стимулы и потребности. Почему сотрудники в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны? Почему для получения высокого результата одного сотрудника нужно похвалить, а другому лучше заплатить? Мотивация - это делать труд радостным.

На реализацию этих основных положений и будет направлена подпрограмма

III. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Изучение мотивов, стимулов, потребностей в мотивации

Обучение персонала

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений

Делегирование полномочий

Внешние и внутренние вознаграждения как

• ОРГАНИЗАЦИЯ И ОХРАНА ТРУДА

Охрана труда

Улучшение условий труда

Разработка технологических инструкций

МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛ – СТРАТЕГИИ

Правовое обеспечение

Методическое обеспечение

Организационное обеспечение

Финансовое обеспечение

Таковы основные положения нашей персонал - стратегии.